坚持不懈小步快跑  从未敢停止改革的步伐【2】

分配制度改革  90年代初开始尝试打破平均拉开差距

在很多人眼里，江淮汽车并不像人们印象中暮气沉沉的国企，倒更像一个朝气蓬勃的现代化企业。之所以这么说，是因为江淮汽车从建厂之初就一直坚持小步快跑式的改革。90年代初，开国企先河的收入分配制度改革就在江淮悄然开始了。

1990年，国内第一条客车专用底盘在江淮汽车诞生，并在全国一炮而红。随后，雪片般飞来的订单把销售人员堵在厂区门口出不去，工人们每日加班生产仍然供不应求。1993年，江淮的底盘产销量突破了万台。其生产的7米底盘占到了全国市场80%的份额。

产品卖火了，工厂赚钱了。原本日日担心发不出来工资的江淮员工们，一下子变成当地收入最好的一批人。很多员工日日都在庆功，甚至想要躺在红得发紫的成绩册上好好睡上一觉。

老厂长左延安看在眼里，急在心上。一方面，厂里痛下狠心纠风整纪；另一方面，打破大锅饭的分配制度改革也在悄然推行。

“多劳多得、少劳少得，按工作绩效分配收入。”这条在现代人眼中平淡无奇的理论放在90年代初，却如炸雷一般让人震颤。因此，最初的改革是渐进式的，厂里基于“存量相对稳定、增量拉开差距”的原则，首先在员工收入的奖金部分，实现多劳多得的尝试。此外，为鼓励员工的积极性，厂里在坚持收入分配的基础上，还推行有计划、按比例地增长工资。

用人制度改革  让“干部”和“工人”之间流动起来

继分配制度改革之后，江淮汽车又开始向用人制度“开刀”。

以往的国企，员工体系主要分为工人和干部两类。工人归劳资科管理，干部归组织科管理，两个体系泾渭分明、互不干涉，员工间跨系统流动有着不可实现的天然屏障。

2000年，公司领导前往韩国考察，看中了一款非常实用的小型MPV车型，并打算与韩国现代汽车合作生产。2001年，江淮还发生了一件足以载入史册大事，江汽底盘在上海证券交易所正式上式，融资达到7个亿。

公司上市了，新的乘用车项目也需要更多优秀的人才投入到全新的岗位中，正是在这样的新形势下，江淮汽车开始向用人制度开刀，打破原先工人和干部之间的壁垒，对全厂3000多名职工实行全员竞聘，实现了不论出身、不论岗位、能上能下、能进能出的专业化管理思路。那时候，“人力资源”这个名词在大城市还尚未流行开来，而江淮当年开创的全新用人制度，确是专业化人力资源管理的雏形。

那时候，职工们把这一轮全员竞聘的战火称之为“休克疗法”，因为原来的岗位没有了，所有人都被清零。有些工作业务相对轻松的干部们则更为焦虑，领导岗位需要通过一级级的竞聘爬上来，而这种全新的用人制度，直接导致了40多名没有岗位的干部被迫转岗。

江淮汽车党委副书记王东升说，变革意味着走前人不曾走过的路，这不仅需要前瞻性的战略眼光，还要有过人的胆识和魄力。好在，江淮汽车的领导者们不乏这样的素质。