近年来，我国的汽车产业迎来了飞速的发展，自2013年我国汽车销量首次突破2000万台大关以来，中国汽车市场就始终处于世界上最大汽车市场的地位。汽车产业作为国民经济的支柱产业，带动着我国经济迅速向前。

在汽车产业当中，合资汽车企业一直都是我国汽车工业的基石。兼具国有资产的强劲支持和外资企业的先进技术，合资车企的产品一直是我国汽车市场上，消费者最主流的选择。然而，事物的发展从来不是一帆风顺，政策的影响，市场环境的变化，民族汽车品牌的强势崛起等因素时刻影响着每一家合资车企。而一汽丰田正是一个典型的代表，在过去的5年里，一汽丰田虽然经历过低谷，却也实现了从300万辆到600万辆，5年销量翻番的壮举，是我国合资车企中，真正所谓“砥砺前行”的企业。

时代大多会铭记成功者的名字，但变革中汲取的经验和教训，更加值得借鉴和传承。一汽丰田的复苏过程并非偶然，这其中包涵着汽车企业经营的理念与智慧，更离不开洞烛先机的改革者。而这位改革者，就是一汽丰田汽车销售有限公司总经理，姜君。

姜君——临危受命的“老将新兵”

截止到今年9月底，一汽丰田的销量达到了52.6万台，相比今年年初制定的70万销量目标，已经实现了75.1%。今年起，我国汽车工业进入了“微增长”的新常态，汽车工业协会预计今年我汽车工业的增幅仅仅在3%-5%之间。目前，一汽丰田的销量同比增幅超过了12%，已经远远跑赢了市场的增幅，堪称逆市上扬。

如今的一汽丰田已经重回正轨，并在稳定健康地向前发展。然而在5年多前，一汽丰田却处在企业发展的低谷。2011年，日本本岛发生“3.11海啸”；2012、2013年又受到政治环境紧张影响；2014年，中国汽车市场逐渐进入缓慢增长的阶段，市场环境进一步严苛……复杂的环境让彼时的一汽丰田面临着内忧外困的局面。

正是在这样的时候，姜君接手了一汽丰田汽车销售有限公司总经理的职位，这同时也是一汽丰田触底反弹的开端。

在一汽工作了32年的姜君是汽车业的一员老兵，从一汽吉林的焊接车间的工艺员做起，直至车间主任、分厂厂长。1996年姜君到一汽金杯先后主管过生产、技术、规划。此后，又在一汽哈轻、一汽红塔、一汽通用任高管。由于工作板块多为商用车业务，就乘用车业务而言，姜君可谓是老将新兵。

虽然如此，但姜君随后在一汽丰田汽车销售有限公司总经理位置上的成就，却是一步一个脚印的扎实，并成功带领一汽丰田实现复苏。时代的发展浪潮中，有顺势而为的成功者，可谓时势造英雄，然而那些于逆境中洞烛先机，挽狂澜于即倒的改革者，则更加令人钦佩。

“小型化”、“年轻化”、“华北”三大营销战略助力一汽丰田复苏

想要解决问题，首先必须认识到自身存在什么不足。当时一汽丰田的窘境除了外部环境的因素外，内部同样存在着诸多问题。总结起来，姜君认为，首先在产品层面上，当年一汽丰田中庸的产品形象、销售偏保守等结构问题，是一汽丰田进一步拓展市场遇到瓶颈的内因。

姜君认为，遇到问题就要解决问题，有些问题虽然不能以企业的意识为转移，但企业可以发挥我们的主观能动性。虽然市场环境不利，但企业正可以借助这段时间进行结构改革、转变中庸形象，为全面向好提供了机会。比如，继续做好小型车这一根基，以扩大一汽丰田的客户基盘，拉动今后的增、换购需求。

另一方面，一汽丰田的优势依然存在。在商品、服务、价值链等综合领域的全面发展，使得丰田在用户心中树立的是高品质、高性价比、高残值率、高安全性、诚信服务、低使用成本的“高价值”品牌形象。这样的优势并没有因为环境的变化而改变，因此继续发扬深化，也是必不可少的举措。

认识到了这些问题，一汽丰田开始进行了有针对性的改革。在产品方面，一汽丰田实行了“小型化战略”和“年轻化战略”，对销售渠道方面，则提出了“华北战略”。

所谓的小型车战略，指的是一汽丰田的产品阵营以小型车为基础，建立起金字塔式的产品结构。今年一汽丰田累计销量达到600万辆，其中以卡罗拉家族、威驰家族为组合的小型车阵营总销量占比超过五成；另外今年截止9月底，全新卡罗拉的销量已经达到了21.1万台，威驰FS累计销量也达到了2.3万台，全新VIOS威驰销售7.2万台，表现出了不俗的产品竞争力，小型车战略取得的效果显著。

而“年轻化战略”则包括两个方面，一方面推行产品的年轻化。调查显示，随着85后、90后甚至00后逐渐成为汽车消费的主力军，打造年轻消费者喜爱的产品势在必行。姜君认为，产品的年轻化首先应该从外观设计上入手。一汽丰田新皇冠上市之后，很多媒体的朋友和用户说这个车至少年轻了十岁，因为原来皇冠的目标客户大都是四五十岁的消费群体，而在我国，越来越多二十多岁的年轻消费者也会去选择皇冠了，主要原因在于新的皇冠在设计上更加年轻化。此外新款的威驰FS，还有全新的卡罗拉，荣放，这些产品，跟丰田原来的设计比较，也都变得年轻了，这也是顺应市场发展一个的潮流。

“年轻化战略”的另一个方面就是营销手段的年轻化。姜君认为，随着互联网逐渐深入人们的生活，传统的营销手段将不再能够适应新时代的营销需求。比如，销售、打广告、出政策、店头展示、发布会、试乘试驾，已经不足够了。在营销层面，一汽丰田持续创新，与消费者进行更加深入的沟通。通过体验营销、体育营销、娱乐化营销、跨界营销等高度贴合品牌特性、针对性强的营销手段，增加了与年轻消费者接触的机会，拉近了与他们之间的距离，使得一汽丰田的品牌魅力以及产品的性能与特点得到全面的诠释与传播，对于销量增长起到了极大的助推作用。

从2014年开始,一汽丰田开启了“华北战略”，这一战略主要着力在经销商渠道建设方面。经过3年努力，截至2016年底，一汽丰田在华北区域的市场占有率从2.2%升至2.4%。可以说得益于小型车战略以及皇冠等产品加持，一汽丰田已在华北区域取得了第一阶段的成功。2017年一汽丰田再接再厉,打响了华北战略的第二战——“齐鲁战役”，截止8月底，华北区域累积销量约7.1万台，在一汽丰田销量的占比从原来的14.5%增长到接近16%。山东市场特别是几大中心城市的市场占有率持续增加，济南甚至已扩大至4.5%。目前,小型车在河北、山东、山西的非城区县级市场销售占比约60%。接下来，一汽丰田会加快创新，针对县乡市场比较多的区，如潍坊、淄博、临沂等，发挥小型车战略和年轻化战略的优势，真正实现品牌下沉，渗透到4-6线城市，把齐鲁战役打得更加漂亮。

一步一个脚印 夯实内部构造改革

除了在市场、产品和销售渠道上发力，对内，姜君也主持了大量的工作，尤其是内部结构改革方面。面对一汽丰田的内部结构性问题时，姜君清楚解决这些问题不可能一蹴而就，还需脚踏实地一步一步来解决。因此姜君为一汽丰田制定了符合自身实际发展现状同时又不失积极的三年计划，也就是“三年构造改革”，成就了现在的成果。

一汽丰田把2015、2016、2017年这三年规划为内部构造改革期，即2015年“恢复体力”、2016年“巩固基盘”和2017年向“进攻型销售”转变的“大胆变革”，并提出到2020年，建成能够“完成100万销量”的销售体系。

姜君告诉记者，2015年对于一汽丰田而言，是“恢复体力”的一年。彼时，一汽丰田的经销商，超过一半都处于亏损的状态。姜君说，亏损的企业是不道德的，因为企业如果不能健康成长，就不会去关爱客户，给客户带来愉悦。

2015年一汽丰田通过对供需、价格，以及产品等方面的一系列调整，逐渐恢复体力。恢复体力之后，2016年一汽丰田提出巩固基盘，并在销售、售后服务、价值链等每一个细节上做了大量的政策工作。通过补强或者改变销售方法和传播渠道，实现市场化的销售。进入2017年，一汽丰田在夯实内部结构，调整产品线之后，开始了“进攻之年”。而这“进攻之年”，又与此前所说的，在“年轻化战略”当中的营销层面密不可分。从2016年开始，互联网+逐渐渗透到汽车行业的营销领域，一汽丰田开始尝试通过网上销售的方式，进行促销。“双十一”、“双十二”、“六一八”等节点，一汽丰田都获得了可观的网络订单。难得的是，这样的营销手段不仅提升了一汽丰田的销量，更为一汽丰田的品牌形象，注入了年轻时尚的元素。

以往，丰田给人的印象是，相对保守，或者说稳健的企业，在全球都推行这样的企业理念。反应在产品上，就是产品中庸，个性特点不突出，然而新鲜多变的互联网营销手段让这样的形象逐渐改变了。而另一方面，“所谓开不坏的丰田”的产品形象也没有因此受损，这样一汽丰田在市场上的表现，显然能够更进一步。

所谓的进攻，除了互联网上的进攻外，传统进攻手段也不能丢。姜君总结为销售前移。中国幅员辽阔，经济发展、文化发展因为地域的不同，差别巨大，因此在不同的区域市场，采取的策略也不同。在产品上，针对不同区域，做出具有针对性的改变，哪里竞品强，需要针对竞品改变营销手段；哪里市场尚有待开发，需要加大投入力度；哪里暂时先放缓发展速度……

而在销售渠道上，一汽丰田也更注重尚未完全饱和的三、四线城市。随着人民生活水平提高，汽车已经不是一个什么财富的标志，而是已经融入了人们日常的生活，这种情况下，一汽丰田需要网络下沉。姜君特别指出，下沉的网络不单单是卖车，还有一个很重要的原因，就是给客户提供更好的关爱服务，因为汽车是一个耐用消费品，在它使用过程当中，总是要遇到一些保养，或者磕磕碰碰的一些维修，那么一汽丰田如何上门服务，给大家节约时间，成本又不能高，客户还能心情愉悦，一汽丰田在这方面做了很多的工作。

最后姜君总结，进攻型的企业，其实就是一汽丰田能够针对市场做出快速反应，并且勇于面对市场，主动出击。

展望未来 目标剑指百万级别

经过近年来的砥砺奋进，姜君带领着一汽丰田实现了巨大的发展。在未来，一汽丰田更提出了到2020年，一汽丰田要实现构建百万台销量体系的目标。届时，一汽丰田将进一步通过提升快速应对市场的能力、加强区域销售能力、加速网点下沉、强化服务、零件、价值链业务，提升经销商经营能力等一系列手段，来实现支撑2020年具备行业领军的销售能力。

在产品规划上，一汽丰田未来商品企划的基本方针是根据顾客的需求变化来调整产品线，另外还会配合国家、社会的需求与法律法规，承担起厂商的责任。2018年，一汽丰田将会导入TNGA架构，一汽丰田的第一款基于TNGA架构的SUV产品届时将会推出，2018-2019年会追加更多新的车型，大幅提高既有车型的商品力。2020年及以后，一汽丰田还会持续强化商品阵容，推出更多环保车型，在不断满足顾客与社会需求的同时，与市场一起成长。

汽车的销量之争在某种程度上也是销售渠道之争。在销售网络布局方面，一汽丰田将继续按照现有策略，深化渠道建设，为了能够构筑实现100万台销售的网络能力，一汽丰田将根据地域特征，强化、深化网点布局。1-2线城市原则上不再增加4S店，但要增加触点；增加3线以下城市店铺标准，丰富分店模式，并拓展新的网点覆盖模式；到2020年，一汽丰田将构建700个4S店，外加300个分店，包括直营二网和1S店、快修店的网络布局。

砥砺前行的背后：逆势上扬的秘诀是换位思考

如今看来，企业蒸蒸日上，姜君看上去一脸轻松，但是他比谁都知道过去这几年的艰辛。“最苦的时候，车辆生产以后卖不出去，我租了八个停放场，每天都很苦闷”，这是三年前2014年的9月份，姜君刚刚接手一汽丰田的日子。

“我刚来的时候是2014年的3月份，当时由于前面说到的一些客观原因，当年定的指标又比较偏高，没有按照市场规律来规划我们的策略，在得到市场的反馈后，我们进行了很大程度的调整。包括供需、商务政策、经销商的营运能力、员工的心态等，做了一系列的工作。2014年的时候一汽丰田，包括经销商，人员流失高达30%，如果不及时的进行调整，对一汽丰田的未来，我用了一个词就是灾难性的，就是这个体系没法成长。”

“我们通过头脑风暴的形式，通过广泛征求大家的意见，通过投资人和经销商的走访，我们及时调整。”寥寥数语，姜君带过了三年前那段艰辛的日子，事实上，他传递给记者和读者们的，更多是解决问题的思路和宝贵的经验教训。

这其中，“换位思考”是姜君提及最多的四个字。他说，“丰田在销售理念当中有一句话，叫做客户第一，经销商第二、厂家第三，那么在这几年当中，这三年改革当中，我一直按照秉承这样一个理念，来调整我的思想，和他们去进行交流。”而所谓的换位思考，就是不断的站在投资人的立场、站在经销商的立场、站在客户的立场去思考。

经销商和投资人要盈利、客户要服务和产品、市场竞争激烈还有对手要挖墙角，正是这些所有的因素都调查了解考虑到了，姜君才能制定所谓内部结构调整应该怎么调整，供需怎么改革、销售如何做、营销手段该怎样。

如今，姜君告诉记者，目前一汽丰田的经销商，除了新开的店，90%以上都实现了盈利，超过一半的店甚至盈利超过50%。这个时候，姜君的脸上终于出现了轻松的笑容。 

注：此文属于人民网登载商业信息，文章内容不代表本网观点，仅供参考。

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